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目標管理制度(MBO)による人事評価と経営管理

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目標管理制度(MBO)とは

 現在、日本企業の多くが採用している目標管理制度(MBO:Management by Objectives)は、経営学者ピーター・F・ドラッガーが1954年に出版した『現代の経営』という著書の中で提唱した組織マネジメントの概念・手法です。
 組織目標・ミッションをベースに従業員自らが個人目標を立案し、上司とのコミュニケーションを通じて個人と組織のベクトルを合わせ、それぞれの目標をリンクさせることからスタートします。単に事業計画や部門予算に基づき上司が設定したノルマではなく、個人(従業員)が自主的に目標を設定し、その実行・進捗を自ら管理するとともに、上司がその達成をサポートすることで、上位目標である組織ミッションや計画の遂行、予算達成を目指すことになります。

人事評価と目標管理制度(MBO)の関係

 人事評価とは、従業員がその職務を遂行するに当たり発揮した能力および挙げた業績を把握した上で行われるパフォーマンス評価をいい、職務範囲や権限、役職や給与・賞与の決定その他人事マネジメントの基礎となります。
 従来、終身雇用と年功序列を前提に職能資格制度を採用していた多くの日本企業では、人事評価(考課)における明確な基準がありませんでした。バブル崩壊後、職能資格制度をベースにした年功序列の賃金制度を見直し、人件費の総額を抑えつつ、貢献度の高い従業員に相応の賃金を払うことのできる欧米型の成果主義導入が進められる中で、目標管理制度(MBO)が注目され、人事評価の仕組みとして取り入れる日本企業が急増しました。
 公益財団法人日本生産性本部によると、成果主義を導入する日本企業は約9割に上り、その大部分が目標管理制度(MBO)を採用していますが、本来の趣旨とは異なる誤った認識で設計・運用されているため、成果主義導入の効果が限定的になってしまっている企業も少なくないと言われています。

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目標管理制度(MBO)のポイント

 ドラッカーが提唱した目標管理制度(MBO)は組織マネジメント(経営管理)の手法であり、従業員の主体性やモチベーション向上、問題解決などの能力開発を目的としています。個人と組織のベクトルを合わせて、個人目標と組織ミッションがリンクするよう、経営者のメッセージや上司とのコミュニケーションを通じて従業員自身が組織目標を正しく理解する必要があります。
 組織目標や予算・売上目標をブレークダウンして個人のノルマとして割り当てるだけでは、目標管理制度(MBO)の導入目的を達成できません。
従業員一人一人の目標と組織ミッションを連動させ、適切な人事評価のPDCAサイクルを実現するための目標管理制(MBO)運用のポイントは以下の4つと考えます。

1. 組織の戦略・目標・事業計画の策定および浸透

 個人目標のインプットになる会社・組織の戦略や計画など具体的な目標をリーダーが明確に示すこと、組織内に浸透させ組織の構成員に理解してもらうことは目標管理制度(MBO)を運用する前提条件であり、最初に実施すべき必須の取り組みになります。事後評価・検証プロセスを見据えて、目標達成の度合いを定量的に測定するための指針になる適切な経営管理指標(KPI)を事前に設定しておくことも組織・リーダーの重要な役割です。

2. 主体的な個人目標設定と自己統制

 目標管理制度(MBO)を運用する上で、会社・組織の戦略や計画を従業員自身が理解し、整合性のある個人目標を設定することが重要になります。
組織や上司から押し付けられたノルマではなく、自身で主体的に設定した目標に向かって、自己統制しつつ仕事を進め、成果や達成状況を自ら評価し、必要に応じて改善策を立案・実行するといったセルフマネジメントが促進され、自立型人材の育成に繋がります。注意点としては、目標の達成度が個人の昇格・昇給などに関わるため、低めの目標設定をする誘因になることから、上司とのすり合わせなどを通じて適切な難易度になるよう目標の内容を調整する必要があります。

3. 適切な評価基準の設定とコミュニケーション

 人事評価(考課)プロセスにおける目標管理制度(MBO)の運用にて、成果主義的な側面を重視するあまり定量的な評価に偏り過ぎると、外部環境や経済情勢によっては個人の努力だけでは目標達成が困難になる場合があります。売上や利益などに対する貢献度を客観的に測定しづらい業務や間接部門なども存在することを考慮し、定量評価に加え、行動評価などの定性的な評価項目をバランスよく加え、多面的な評価基準にすることが重要です。
 また、当該基準に基づき事後的に成果を測定・評価するだけでなく、目標達成のために従業員自ら立案した具体的な行動計画やその実行プロセス、取り組む姿勢などについて、上司がマネジメント業務の一環で面談などを通じて正確に把握し、評価の根拠を説明できるようにしておく必要があります。上司(評価者)と部下(被評価者)の間のコミュニケーションが円滑で信頼関係があること、1on1など定期的な面談を通じて上司が部下の行動や考え、進捗状況を常に把握することは重要です。

4. 評価実施・事後分析および処遇への反映

 上司(評価者)が部下(被評価者)の職務進捗状況を適宜把握し、的確なアドバイスやサポートを行った上で、評価期間の中間や期末に目標達成度の確認をする際、上司は部下と一緒に個人目標と成果の達成度の分析を行う必要があります。目標未達の部分があれば課題の抽出や次期目標設定に反映すべき改善点などを整理していくことで信頼関係が醸成され、部下にとって評価結果の納得感が増します。
 人事評価(制度)の主な目的が従業員の貢献度に応じた公正な処遇による満足度やモチベーションの向上、中長期的な能力開発による個人および組織のパフォーマンス向上であることから、評価結果が被評価者の処遇にダイレクトかつ適時・適切に反映されるような制度設計になっていることも非常に重要です。

経営管理手法としての目標管理制度(MBO)

 会社の経営管理業務において、特に労働集約的なビジネスでは、コストに占める割合が大きい人件費の管理や現在および将来の収益に直結する人材管理(タレントマネジメント)は非常に重要な要素です。そしてドラッカーが提唱した組織マネジメント・経営管理手法として目標管理制度(MBO)は、その制度設計・運用次第で人件費管理や人材管理の巧拙を左右する会社の重要なインフラになり得ます。
 会社の経営戦略・事業計画や組織目標と従業員各々の個人目標の整合性が取れていることは、人事評価結果を昇進・昇格やインセンティブ報酬など成果主義の判断(測定)基準とする上で必須の要件になります。予算策定の際の構成要素の一つである人件費予算や業績連動賞与などを決定する際に、目標管理制度(MBO)による評価結果を活用することは、成果主義の人事評価制度を実効性あるものにし、従業員のセルフマネジメント促進に繋がります。
 評価者の負担が大きく、ミドルマネジメント層の管理・コミュニケーションスキルが問われるといった課題はあるものの、近年の働き方改革推進やコロナ禍でリモートワークが普及したこともあり、成果主義的な人事評価制度をより高度化することは多くの日本企業にとって避けて通ることが出来ない取り組みであると考えます。

目標管理シートによる運用と課題

 目標管理制度(MBO)の運用において、『目標管理シート』と呼ばれるExcelなどで自作したスプレッドシートを活用しているケースが現在も多いようです。
 目標管理シートには、目標管理の準備段階で組織目標をベースに個人目標を設定し、上司などと擦り合わせをした上で今後取り組むべき課題を整理および記載します。期中においては個人目標に沿った行動計画の遂行(進捗)状況の確認や自己評価を実施、期末に評価結果などを評価者と被評価者とで擦り合わせした上で追記する、といった運用になります。

     (目標管理シート Sample)


 目標管理シート(を含む人事考課シート)の運用をExcelファイルおよびメール送受信・ファイルサーバ(クラウドストレージ)のみで実施する場合、従業員1人につき年間2つのExcelデータが必要になるとして、例えば従業員数500名の会社の場合、1年当たり500名×2=1,000個のExcelファイルを人事部・各部門の責任者や評価者・被評価者の間をメール等でやり取りし、この大量かつ機密性の高いExcelファイルが毎年ファイルサーバ(クラウドストレージ)にアーカイブ(蓄積)されることになります。
 また、人事異動や部門の統廃合などが実施される度に過年度含むデータ更新作業を手作業で実施する必要がある、履歴管理が煩雑になるなど、メンテナンスに手間がかかってしまうことも多く、どうしても属人的な業務になりがちです。
 同一の評価Excelシート(ファイル)内に被評価者および評価者が記入する欄が混在するケースが多いため、セル単位での権限制御が困難で、評価者が被評価者記入欄を書き換えることが出来てしまう、ユーザーに応じて情報閲覧範囲を限定することが困難といった課題も良く聞かれます。

 (Excelによる目標管理/人事考課業務の課題5つ)

目標管理制度(MBO)/人事評価管理ツール導入の検討ポイント

 上記のようなExcelベース目標管理/人事考課業務の課題を解決するため、ツール導入を検討する場合、主な検討ポイントは下記3つになります。

Point(1) 評価シートのカスタマイズ性

 人事評価において、目標管理制度(MBO)を軸にしつつも、自社のビジネスや組織風土、人員構成などに応じて複数の評価制度・手法を組み合わせて運用する企業も少なくありません。
 MBOを前提にしたフォーマットをベースに、評価項目や記入欄を自由度高く設定可能であること、入力内容を事後的に集計・レポーティング・分析できる機能があるなど、入力フォームの設計柔軟性、およびレポートを柔軟にカスタマイズ可能か否かは、ツールを選定する上で重要なポイントになります。

Point(2) 評価業務のワークフロー

 目標設定~期末評価確定に至る一連のプロセスにおいて、申請者たる被評価者と承認者になる(複数の)評価者および最終決裁者など、複数の関係者の間で目標管理(人事考課)シートがやり取りされることになります。

<目標管理/人事考課プロセス:例>

 Step1  経営目標や組織目標を踏まえて被評価者が個人目標を設定申請
 Step2  評価者が個人目標を承認
 Step3  被評価者が自己評価や実績を記入
 Step4  面談などを通じて〇次評価者が評価を記入 (〇は1~複数のケースあり)
 Step5  最終評価者(部門長等)が最終評価を記入
 Step6  決裁者(社長・担当役員等)が結果を確認(承認)
 Step7  評価結果を次年度の処遇やインセンティブ報酬の配分に反映

上記のようなワークフロープロセスを実現できるか否か、入力/閲覧に関する権限制御が適切に実施できるか否かは、システム(ツール)を選定する上で重要なポイントと言えます。

Point(3) 上流・下流システムとの連携

 人事評価(考課)業務は、労務管理や社員情報管理といった人事系業務とはプロセスが大きく異なり、システムの利用者や利用権限に関する考え方も異なるため、人事評価プロセスを他の人事・労務系のプロセスと切り離してシステム化することは合理的と言えます。
 一方で、評価のベースとして従業員情報が必要であること、評価結果に応じて昇進・昇格や昇給の検討および決定する必要があることから、人事系・給与系のシステムから従業員マスタや等級マスタ・給与テーブルなどのマスタ情報を連携することは、人事評価システムの必須要件と考えられます。

最後に

 目標管理制度(MBO)を中心とする成果主義の人事評価業務プロセスは、経営管理の観点からも企業・組織の成長を左右する非常に重要な業務になります。しかしながら、システム導入の優先度は低いことが多く、Excel等の手作業が多く介在するプロセスになりがちです。
 こういった従来のプロセスは、人事評価システムの導入により効率化できるケースが多いと考えます。人事評価システムを導入するさまざまなメリットやBizForecastを導入した具体事例については、 「MBOのExcel運用にはどのような課題がある?より戦略的に人材を活用するには」をご覧ください。
 
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 Excelと同等のユーザビリティで親しみやすいBizForecastの入力画面、目標管理制度(MBO)による人事評価業務プロセスの効率化を実現するワークフロー・進捗管理やデータ管理機能を活用することで、MBO型の人事評価業務を円滑に運用することが可能になります。また、評価プロセスの一連の情報を蓄積し、給与テーブル・等級マスタ・賞与(原資)などのデータを併せて保持することにより、昇進/昇格の判定、昇給やインセンティブ賞与の配分に関するシミュレーション・算定を支援する機能を実装することも可能です。さらに、BizForecastシリーズの予算管理モジュール(BC)を併用していただくことで、評価結果に基づく昇進/昇格や昇給、給与テーブルや採用計画などの情報を基に次年度の人件費予算を算出するなどの予算策定プロセスと連動させることで経営管理の高度化を図ることも可能になると考えます。

 プライマルでは現在、お客様のご要望に合わせて経営管理に係る各種業務の見直しを伴うコンサルティングサービスからIT企画・システム導入の支援まで幅広く手掛けています。

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